宝山局罗店分局堪称是上海电信“北大门”，毗邻江苏太仓，服务面积177平方公里。一直以来，公客业务收入在分局占据相当高的比例，相比之下，政企业务“轻”了许多。
现在，情况开始发生变化，罗店分局的政企业务有了很大起色，“政企兴渠”战略产生积极效应。在公司组织开展的政企“春开专项活动”和“楼宇红海专项竞赛”竞赛中，罗店分局都获了奖。在三季度宝山局组织的“政翅企飞”劳动竞赛中，罗店分局获第一名。
这一变化的缘由，和宝山局积极响应公司“优化区局人员结构，支撑生产经营一线发展”的人力资源工作指引，并在罗店分局积极推动内部人力资源转型试点等举措密不可分，通过内部挖潜，使分局人员结构更合理，解决政企业务发展过程中遇到的人手不足的难题。
缺人，缺人！转型刻不容缓
为了优化业务收入结构，拓展政企市场，推动区局收入可持续增长，2016年底宝山局开始实行“政企兴渠”战略。
罗店分局在推行“政企兴渠”战略过程中，遇到了很大的难题，那就是人员不足，政企直销客户经理的数量远远不够。“当时罗店分局的政企直销客户经理只有6位，按照区局的配置要求，要有9位。政企销售支撑只有1个人，2017年下半年还要去公司其他部门交流学习。”罗店分局分局长刘智说道。更棘手的是，政企直销客户经理团队年龄较大，6位客户经理中有2人将在2018-2020年间退休。靠这一点点人手如何去“政企兴渠”，这不现实！
“现实的窘境”让刘智有些抓狂，他于2017年5月来到罗店分局。解决办法只有两个，要么向区局要人，要么自己在内部挖潜。但区局的人手也紧张，所以刘智选择了后者，自己想办法转型。
“对于2017年的罗店分局来说，已经到了不改变不行的关键时刻！”刘智表示。
虽然确定了内部挖潜的方向，但这并非易事。2018年到2020年间，分局共有9个人要退休，整个分局的人数将大幅减少。为此，内部挖潜不能粗放行事，只是简单地从其他部门抽调人员来到政企条线，所以，需要更加细致地去谋划。
谋定后动！人员转型“三联动”
经过三个月的调研和系统思考之后，2017年下半年罗店分局制定了“三年规划”。
“三年规划”有两大方向：一是通过调整分局组织结构，解决“人”的问题；二是解决业务发展问题，提升政企收入占比。其中，最关键的是人的问题，人力资源转型势在必行。
纲举才能目张！在刘智看来，确定分局人力资源转型的方向和目标之前，先要找准罗店分局的定位。
宝山局是一个销售单元，罗店分局更是一个销售单元，这是分局的定位。所以，分局的组织架构、人力资源应该紧紧面向市场、面向客户、面向销售，为区域业务发展保驾护航。
找准了分局定位，罗店分局在内部确定了调整方向，分为两大板块：销售板块和支撑板块。销售板块包括政企+公客+销售支撑团队，支撑板块包括售中支撑+售后支撑团队。组织架构调整的目标就是要让销售板块人员占比达到60%。
确定组织架构的调整方向之后，结合分局人员的实际情况，罗店分局制定了人力资源转型的实施方向和步骤，用一句话总结：“维护向支撑转、支撑向销售转、销售向政企转”。这是分局人力资源转型的“三联动”之举。
初见成效！建成“最强政企团队”
有了人力资源转型的方向和目标，去年开始，罗店分局直面挑战、动起真格，一步步推进转型工作。
因为传统体制和业务的关系，维护班组一直是分局人员比重最大的班组，超过分局总人数四分之一。为了适应新的发展要求，分局推动维护向支撑转型，在内部向维护班组“要人”。分局为维护人员规划了更好的职业发展道路，鼓励他们转型。现在，分局维护班组中的“70后”组员都实现了转型，成为业务支撑和客户经理。“有一名70年的维护人员，从事了20多年的维护工作，积累了比较丰富的人脉关系，转型成为政企客户经理之后，业绩还不错，而且他个人的收入比以前有了很大幅度提升，这样积极性就更高了。”刘智说道。
分局内部也在向公客班组“要人”，推动销售往政企转型。当然，这不是简单转型，对于分局来说，公客业务是基本面，不能因为人员转型而影响到公客业务的发展。所以，只有在公客团队更高效运行的基础之上，推动有能力、有意愿的公客人员转型成为政企客户经理。为此，罗店分局将原来公客三个块区合并为两个块区，成立“北部战区”和“南部战区”。通过整合，公客团队的运行效率得到了提升，而公客班组的销售管控人员就可以相应减少，这为分局内部推动公客销售管控人员向政企直销客户经理转型打下了基础。
经过一年多扎实推进人力资源转型，分局销售板块的人员和比例明显上升，尤其是政企班组由7人增加到13人，组成了“最强政企团队”，这为推动分局转型和“政企兴渠”发挥了巨大作用。
“接下来，我们还将继续坚定推动人力资源转型工作，使得分局成为一个更有战斗力的‘销售单元’。”刘智说。
