曾经，有人问比尔·盖茨：“什么原因使微软取得这样的成就？”
比尔·盖茨毫不犹豫地回答：“People，justpeople。”
的确，只有依靠人，依靠员工，才是所有企业取得成功的唯一途径！而HR人力资源从事的正是这份极为重要的工作。“人力资源工作，就是要通过提升能力、激发活力来支撑发展、服务员工。”公司人力资源部高级督导兼副总经理钱芸说道。
不过人力资源工作不易做，要做好它更难。在钱芸看来，要做好人力资源工作，需要用不同的岗位状态去适配不同的工作阶段和场景，“或许每个人当下所从事的岗位是唯一的，但却可以拥有多种不同的岗位状态，我希望能以最适配的岗位状态迎接我的‘客户’和工作。”
■记者钱立富
规划阶段要有“IT架构师状态”
一项人力资源机制的出台，并不是简简单单的点状创新。就像建设大规模的IT系统，不只需要硬件建设和软件开发，而是要根据业务需求，先搭建系统实现的核心架构，并明确技术实现路径，考虑项目推进进度、后续扩容等诸多方面细节。这样，才能保证IT系统生命力强大，能够长久满足业务发展需求，这需要IT架构师在其中发挥巨大作用。
人力资源工作其实也是如此，一定要有长期、总体的规划，才能更好支撑企业发展。
“双积分”激励是公司员工耳熟能详的一项机制，这项机制有效牵引了员工的职业发展，很多员工通过个人积分的积累获得了晋升，走上了更高更广的舞台。“双积分”机制在集团内也小有名气，有不少兄弟省公司为此前来交流学习。
至今，“双积分”激励机制问世已有7个年头，这个机制当年就是由钱芸牵头负责策划推进的。“现在回头看，‘双积分’的框架和分步推进的策略正是在当初所设计的架构基础上，经过不断的优化，而变得更完善。兄弟省公司来我们这儿学习，也是重点了解我们的体系化建设。”钱芸说道。
在钱芸看来，人力资源机制出台之初的规划阶段，一定要有架构师的状态，“有了这样的状态，就会像架构师一样去考虑问题。只有将架构设计好、搭建好，面向今后较长一段时间，它都能适应并发挥积极作用。”
不仅是“双积分”激励，“双价值”激励，以及专家岗、核心专业岗职业发展双通道建设等，背后都是有体系化架构在支撑，并根据实际情况逐步推进和完善。
运营阶段要有“产品经理状态”
无论是雷军，还是周鸿祎，他们都有一个共同的身份——产品经理。在互联网时代，需要具备产品经理的状态，用产品去打动用户。
在钱芸看来，人力资源工作进入推进落实的运营阶段，状态也要随之改变，同样需要产品经理的岗位状态，“将产品当成自己的孩子，在不同阶段针对性进行营养补充，让孩子健康成长。”
2017年，人力资源部在以结果导向为主的“双积分”激励基础上，首创了以过程导向为主的单位贡献值+个人成长值“双价值”激励机制，鼓励单位和员工通过实施公司倡导的人才贡献、技能共享等有益行为获取激励。只要共享出技能，员工就能获得个人成长值，员工所在的单位也能获取贡献值，实现多赢的局面。
有了“双价值”激励机制的推动，通过人力资源技能共享平台，有着一技之长的员工愿意将自己的技能共享出来，积极参与到公司的重点项目和任务当中，比如区局、业务部门在拓展政务云等大项目时，这种模式就发挥了非常重要的作用，通过平台能快速集结分布在公司不同部门的技术专家，通过他们的协同配合，为用户定制高质量的解决方案，为最终取胜打下坚实基础。“形成了‘人才不一定为我所有，但能为我所用’的氛围。”钱芸说道。
“双价值”激励机制之所以受到员工的广泛欢迎和参与，和一开始就以产品经理状态来精心运营密不可分。“我们创意了翼豆，几易其稿设计了翼豆的logo，设置了钻级、皇冠级这样的共享晋级制。就像互联网公司推出产品一样，要做好包装和宣传，要策划推广活动，并不断去完善，就是要让用户喜爱你的产品。”
具体负责此项工作的人力资源部总经理助理兼配置处处长马一明对此深有感触：“真的跟互联网公司一样，来运营自己的产品。”在“双价值”激励机制推出之前，人力资源部进行了大量调研，征求员工意见、收集需求。调研完成之后，产品很快开发上线，开展了“浇灌你感兴趣的那棵树”等预热活动，并实时关注员工的使用感知，然后进行迭代更新。“我们每周都会开例会，收集员工的意见后进行分析，看哪些地方可以改进，一旦确定下来，立刻进行调整和优化。那段时间，我们基本上一周更新一版。”马一明说道。
“在运营人力资源的每个项目时，我们都要把自己当成产品经理，要把产品运营得越来越生态、越来越健康。”钱芸认为。
支撑业务部门时要有“HRBP状态”
在阿里巴巴公司，有许多“政委”，他们贴近业务一线、学习业务知识、了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。“政委”是阿里内部的称呼，他们的正式称谓是HRBP（HRBusinessPartner，人力资源业务合作伙伴）。不仅是阿里，腾讯、华为公司也都设置了HRBP。
“HRBP很流行，也就是说，在HR队伍中，他们是最懂业务的，而在业务部门的团队里，他们又是最懂HR的，这是两者的结合。”钱芸说道。在她看来，虽然电信内部还没有专门设置HRBP的岗位，但是在为业务部门和各单位提供服务支撑的时候，岗位状态就要转变为HRBP，“在业务部门的眼里，你是最懂他们的，你会站在他们的角度统筹考虑问题，为他们提供人力资源整体解决方案，助力他们完成任务和目标。”
实际上，公司很多人力资源工作都体现出HRBP的效用。比如人力资源技能共享平台的搭建，起因就是为了解决重大业务拓展时如何集聚人才这一痛点。而在以往，要快速集结技术专家不是件容易事，主要靠发起人的“面子和个人交情”，且不可控的因素比较多。
再比如区隔激励机制的建立，为公司重点业务和新兴业务发展带来了强大动力，“2016年我们推出M+P岗薪体系，在政企部解决方案中心实施，今年将覆盖至ICT部、信网部政务云中心、SDN项目组。”公司人力资源部督导兼薪酬福利处处长陆红萍告诉记者，在M+P岗薪体系下，员工对收入的感知更明显，根据自己的业绩和单位的业绩完成情况，能获得12薪、14薪甚至更多，如果业绩超额完成，还有超额部分奖励。让能力说话，自己的能力强，薪酬就高，从而激发员工的积极性，助推新兴业务和重点项目的发展。
“支撑一线发展，需要有HRBP的状态，站在业务部门的角度的去考虑问题，助推业绩的实现和完成。”钱芸表示。
团队管理时要有“教练状态”
人力资源部内部经常举行各种小型研讨会，参会的人覆盖面广，各层级、各年龄段都有。在研讨会上，大家互相挑战、畅所欲言，钱芸很喜欢这种氛围，在她看来，团队管理需要有“教练”的状态，要让团队成员都得到锻炼，这样团队氛围会越来越融洽，大家的能力也能得到提升。“90后有90后的眼光，80后有80后的想法，一定要让大家敢于充分发表见解，才能集思广益，这样研讨效果一定会让自己惊喜。”
去年在推出“双价值”激励机制时，人力资源部在内部召开了多次研讨会，思考如何设计激励规则？如何能让多方共赢？如何能让员工热情参与？
“在内部研讨会上，年轻员工们对现在网络上的各种豆、各种币、游戏玩家晋级等颇感兴趣，提出我们也可以这样做。”钱芸说道。头脑风暴碰撞带来了火花，，于是就有了公司内部人力资源管理机制专用的虚拟结算货币“翼豆”，有了“星、钻、冠”的成长值晋级制，这些元素的加入使得这项激励机制变得更丰满、更有趣、更有利于落地推进。
“在一个氛围融洽、状态好的团队中从事着自己喜欢的工作，并且以不同的岗位状态去适配不同的服务对象和工作场景，这非常有利于自己持续保持在状态。其实大家都可以尝试着去做，你会发现这并不难，而且效果还不错。”钱芸最后说道。
