李志宏所在的市场部洞察中心，是公司前端市场部门的“眼睛”和“大脑”。这里汇集了公司各个部门的前后端运营数据，大部分电信行业最前沿的市场信息都会被他们收集到；这里还要为市场部各处室制定考核指标，身兼整个市场部发展的风向标。
在仅有5个人的洞察中心，李志宏成为这只“大脑”的五分之一。为市场部各处室中心制定KPI、对重点工作进行督办以及进行市场部对外重要材料的编写、汇报，是李志宏承担的主要工作。下班也工作、周末不休息成了李志宏的“家常便饭”。
身处没有KPI考核的部门
李志宏承担的工作之一，也是让市场部同事感触最深的部分，就是为市场部各处室中心制定KPI，然而他恰恰身处在一个没有KPI考核的部门。李志宏要求自己走在KPI的前面，因为他明白，衡量公司业务发展的尺度，就是那个衡量自己工作价值的尺度。
记者：从事没有KPI考核的工作是一种怎样的感受？
李志宏：或许并不比拥有KPI更让人感到轻松，因为考核我工作的标准无处不在。
市场部对外交流的材料，都需要由洞察中心完成材料的整合和撰写工作。阅读材料如山倒，撰写材料如抽丝。每个月的市场部小经营分析会、每半年度的集团半年度工作会、半年度市场经营工作会后，会产生十多份材料，每个材料可能多达几十页。我们需要在短短两三天时间里，通过这些材料了解下一个阶段的重点营销工作需要在哪里开展，然后结合上半年公司的发展情况，形成一套面向前端的半年度材料。
记者：KPI是如何制定出来的？在为各处中心设置KPI的过程中，需要参考哪些因素？
李志宏：KPI的制定实际上是市场部承接电信集团对上海公司的考核，根据具体要求下发到对各处中心的考核。比如市场部承接了公司考核市场部的10个指标，那么下发到各处中心，可能每个处室中心有三五个指标，加在一起就会有几十个指标。我们需要做的，就是将这十个大的指标，拆解成几十个小的指标。
在拆解过程中，会存在职责不清的情况，我们需要通过KPI把职责明确下来。比如市场部年初把原来的IT支撑中心改为如今的客户经营中心，承担客户经营职责；把IT建制的人调整到业务管理中心。在人员职责调整过程中，这个处室中心承担的所有KPI，一定随着人员调整而有所调整。
KPI制定的难点，在于分清不同层级考核和评价体系的不同。从电信集团到上海公司，再到市场部和区局，每一层有各自关注的点——一些层级关注收入，一些则关注实物量等。针对不同的评价体系，我们前后梳理了六七套标准，用以适应各个层级的KPI要求。在完成这些工作之前，我需要进行大量的阅读、比较和理解工作。
制定KPI的工作就是要想别人所想，比别人快一步。如果别人开始议论我制定的KPI不合理，那么我的工作就已经出现问题了。
做公司系统的“智能算法”
每个月度、季度和半年度市场部进行工作汇报的时间节点，都是李志宏工作异常忙碌的阶段。总结、整合和有序输出大量市场部材料，李志宏的工作像一台拥有“智能算法”的人肉计算机，通过对市场部“大数据”的运算，为下一步发展输出更为优化的战略。
记者：完成好重点工作督办工作，你需要阅读整理多少体量和种类的材料？
李志宏：我们阅读的材料有这样几个不同的来源：首先是市场部每个月例行的经营分析会，会上市场部的三个处室中心，加上前端政企部、渠道部和新业务部这三个部门，一共会有超过10份材料分发到我们手里。我们需要将这些材料在一天时间里过一遍，然后在接下来的1-2天里，形成面向公司运营会的市场部报告。
此外，我们还会收集到每个区局对自己情况的分析。要知道，结论从实际情况中来，每个区局的情况都在时刻发生变化，所以我们每隔一段时间，就要把所有的数字看一遍，制定出面向市场的新策略。你会看到市场的策略一直在变，可能旧的策略刚出来两周，一旦反馈效果不好，策略就会发生变化。我们也会去外部调研，收集市场信息。
记者：为了给市场部制定更加优化的战略，你还需要做哪些工作？
李志宏：我的工作要求我对很多事情不仅要知其然，更要知其所以然。所以我还需要跟更多不同领域的同事交流，阅读相关数据报告，尽可能参与到一些市场洞察工作当中。比如当收入发生波动时，单是一个收入分析报告就可能有40多页，实物量分析报告也有四五十页，当你阅读了这些材料后，就能更多地了解情况，就能判断哪些因素对区局影响最大，如果要改善区局收入，应该先从哪个点动手。
我最初来到市场部工作时，只是看到市场部数据的一些表象。随着工作的积累，与其他同事交流，我开始明白个中原因，直到现在，我开始对整个市场部有基于全局的理解。我们在写报告时，需要基于实际情况，不仅对市场部负责，也要对公司负责。如果我觉得某些情况有必要让公司领导知道，哪怕这个报告不好看，我们也要把实际情况晾一晾，只有这样，公司才知道接下来的侧重点在哪里。
